Das Rückgrat der Wirtschaft in Österreich und Deutschland sind Familienbetriebe.
Dieser Unternehmenstyp vereint Chancen und Risiken gleichzeitig. Es sind Unternehmen mit besonderen Ressourcen und Familien mit besonderen Stärken. Das macht sie besonders.
Mich interessieren dabei die speziellen Themen:
- Wie gelingt die Zukunftsorientierung des Unternehmens u./o. der Familie?
- Wie gelingt die Übergabe und Übernahme des Eigentums und der Unternehmensleitung?
- Wie gelingt Personalentwicklung? Wie können intensive Bindung zur Belegschaft gelebt und gleichzeitig wichtige Personalentscheidungen zeitgerecht getroffen werden?
- Wie lösen Familienmitglieder in 2., 3.,4...Generation ihre Konflikte und entwickeln eine tragfähige Familienverfassung?
1) ohne EPU(Ein-Personen-Unternehmen), KMU Forschung Austria 2013
Die Schwierigkeit, die Nachfolge zu regeln, wird an einer Statistik deutlich:
67 % werden von der 1. auf die 2. Generation übergeben. 32 % folgen von der 2. auf die 3. Generation. Und nur noch 16 %werden von der 4. Generation übernommen. Die durchschnittliche Lebensdauer von Familienunternehmen beträgt 24 Jahre.
Immer überschneiden sich die Systeme Familie – Unternehmen – EigentümerInnen und die Dynamiken von Liebe, Macht und Geld.
- Die typischste: Das Hinausschieben der Übergabe
- Die fraglichste: Assistenz der Geschäftsführung
- Die frustanfälligste: „Deine Zeit wird schon noch kommen...“
- Die verführerischste: Wenn der Vater mit dem Sohne..
- Die traditionellste: „Am besten, du lernst das Geschäft von der Pike auf“
- Die professionellste: maßgeschneiderte Personalentwicklung für den Junior
- Besonders chancen- und risikoreich: Fliegender Wechsel
Chancen, Risiken und das Management von Paradoxien
Langfristige Perspektive
Hohe Identifikation und Loyalität der Mitarbeiter
Persönliche Bindungen
charismatisch-patriarchalischer Führungsstil
Besondere Einzigartigkeit (Nische)
Kundennähe und Innovationen
Hohe interne Flexibilität
Konfliktanfälligkeit von Unternehmen und Familie
Ungenutzt-Lassen der organisationalen Intelligenz
Unreflektierter Umgang mit der eigenen Zukunft
Vernachlässigung breiterer Markttrends
Verdrängung notwendiger Personalentscheidungen
Personalisierung
Veränderungsresistenz in der Organisation
Wachstum – Autonomie
Gleichheit – Ungleichheit
Wandel – Kontinuität
Familieneinflüsse als Ressource, als Gefahr
Loyalität zur Kernfamilie – zur Großfamilie
Die Kraft der Frauen in familiengeführten Unternehmen
Erleichterter Zugang zu Führungspositionen für weibliche Familienmitglieder
Der Zugang zu Führungspositionen ist für weibliche Familienmitglieder in Familienunternehmen leichter; in 32% der Familienunternehmen sind Frauen in Führungspositionen zu finden.
Familiäre Normen und der Ablösungsprozess schwächen dabei häufig.
Widersprüchliche Botschaften für Töchter
- Leite das Unternehmen erfolgreich, aber es ist höchst unsicher, ob eine Frau das schaffen kann!
- Übernimm das Unternehmen, aber ohne einen Mann an deiner Seite geht es nicht!
Töchter brauchen oft viele Jahre, um sich davon zu lösen und zu einer realistischen persönlichen Einschätzung ihrer Fähigkeiten zu kommen.
Der verzögerte Loslösungsprozess schwächt
Charakteristischerweise vollzieht sich der ablösungsnotwendige Generationskonflikt in Unternehmerfamilien – wenn überhaupt – mit beträchtlicher Zeitverzögerung.
Zu groß wird das Risiko, in der sachlichen Auseinandersetzung auch
die Liebe zu verlieren, erlebt. In der Phase des Generationenwechsels riskiert z.B. die Nachfolgerin mit jedem Neuerungsvorschlag auch eine persönliche Kränkung der – in dieser Phase des Abschieds – ebenso sensiblen Eltern.
Was steht auf Ihrer Bürotür?
Oft sind die Männer als Unternehmer sichtbar unternehmerisch tätig, während die Frauen aus dem Hintergrund handeln, oder informelle Macht ausüben: Besonders in Aufbauphasen stärkt die Frau die Beziehung zwischen den handelnden Personen und ermöglicht es dem Unternehmen, wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Diese informelle Macht ermöglicht es den Frauen, ihrem traditionellen, erlernten Verhalten treu zu bleiben. Die informelle Macht hat aber auch ihre Kehrseite. Auf der Bürotür steht nicht „Buchhaltung“ oder „Personalwesen“ oder „Vertrieb“. Auf der Bürotür – sofern es eine solche überhaupt gibt – steht vielleicht gar nichts. Oder der Name, jedenfalls selten eine Funktion. Wenn Veränderungen anstehen, z.B. die Nachfolge-Entscheidung oder eine strukturelle Veränderung, die Kündigung oder Aufnahme von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – dann merken viele Frauen, dass sie zwar im Hintergrund viel Einfluss nehmen können, aber im Vordergrund wenig bewirken.